揭秘永辉超市的超级合伙人制度

2018-10-15·来源:股权投资论坛 阅读:588
   
数据显示,永辉超市2016年度实现营业总收入492.32亿元,同比增长16.82%,归属于上市公司股东的合并净利润12.42亿元,同比增长105.18%。

澳门线上博彩官方网站 www.gtcgalleria.com inkMacSystemFont, " text-indent:0px;"=""> 数据显示,永辉超市2016年度实现营业总收入492.32亿元,同比增长16.82%,归属于上市公司股东的合并净利润12.42亿元,同比增长105.18%。

2017上半年,永辉超市营业收入283.2亿元,收入增长15.49%,整体同店收入增速0.8%,归属净利10.55亿元,大增58%??鄯枪槭艟焕?0.37亿元,大增57% 超1Q17(50.61%),整体业绩表现靓丽!

截止2018年 1月 12日,永辉超市市值达到985亿元。

公司的管理变革、员工合伙人制度及供应链整合等开始发挥积极作用,反应为公司上半年毛利率同比提升0.23个百分点,而费用率下降0.55个百分点,盈利能力显著提升,2017上半年净利率达到3.59%,同比大幅提升0.88个百分点。

上半年新开门店35家(不含会员店、超级物种、永辉优?。?,新签约门店54家,较2016年同期净增营业面积65.31万平米。截至2017年 6月底,公司总门店数549家(已剔除3 家预关闭门店),总营业面积452.44万平米,较2016年末增加24.77万平米,平均单店面积8241平米;已签约未开业门店达224家,储备面积183.43万平米。

此外,截至2017年 7月底,公司累计已开6 家超级物种门店,合计面积约4470平米,平均单店面积约745平米。截至2017年上半年,公司有51家会员店和4 家优选店,总面积分别为8857平米和2005平米,对应单店面积分别为174平米和501平米。

永辉超市推出限制性股票激励计划

永辉超市推出2017年限制性股票激励计划草案,拟向339名激励对象授予不超过1.67亿股限制性股票,占公司目前总股本比例约为1.74%,股票来源为公司从二级市场回购,授予激励对象的价格为4.58元/股,解禁时间为自授予登记完成日起的第12个月、24个月和36个月,解锁比例分别为40%、30% 和30%,业绩考核要求2018-2020年每年归属净利润(剔除云创、云商业务和本次激励费用)增速不低于20% 或营业收入增速不低于25%。

事件评论:

以股权绑定核心员工利益,激励对象覆盖面广,管理层获授比例高。本次激励对象(以下括号内为人数)包含战略管理层(2)、核心管理层(27)、重要经营层(75)和核心业务骨干(235)四类员工,其中,战略管理层和核心管理层获授股票数量占本次授予股票总数的24.26%,激励对象中的高级管理人员涵盖公司董事会秘书、四位副总裁和财务负责人,获授股票数量在总授予数量中占比9.18%,管理层激励较为全面且获授比例相对较高;此外,本次激励范围亦包含310名重要经营层和业务骨干,激励范围广,利于全面调动经营人员活力。

业绩考核条件彰显公司提升市场份额和布局创新业务的魄力。本次激励方案解锁条件对2018-2020年营业收入和归属净利润提出二选一的考核要求,且对归属净利润的考核剔除云创(新业态)和云商(彩食鲜中央大厨房)两项新业务,显现出,公司立足于市场份额提升和业态、供应链革新的长期战略,给予处培育期的创新业务较大支持。

腾讯战略机构入股

2017年 12月 17日,永辉超市发布公告,公司实际控制人张轩松、张轩宁拟以每股8.81元、总计约42.16亿元的价格,将5% 的股权转让给林芝腾讯。此外,腾讯拟对永辉云创增资至持股15%,永辉云创为公司旗下业务创新平台,包括永辉生活会员店、超级物种、会员电商等业务板块。

永辉超市合伙人制度推出的背景

整个超市业的一大问题是,一线员工干着最脏、最累的活,却拿着最低微的薪水,整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现,当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时,他们可能刚刚温饱,根本就没有什么干劲,每天上班事实上就是「当一天和尚敲一天钟」而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容,这对于网络冲击下的实体零售业来说,更是一个巨大的问题。

如果一线员工是一种「当一天和尚敲一天钟」的状态的话,在他们码放果蔬的时候就会出现「往一边丢」、「往那一砸」的现象,反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑,这样就无法吸引消费者走进购买,进而对整个超市造成影响。

超市员工怠工原因:

激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户,既包括维系老顾客,又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的「内部客户」,也就是员工,尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是「间接受益」,但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响:如果非要按照数据来折算的话,那么内部员工的意义是,他们到底是让80% 客户能多买一点,还是让80% 客户少买一点。

可问题在于,直接提升一线员工收入的情况也是不现实的:

1、单纯增加员工薪资,就会增加企业成本负担,影响超市盈利;

2、加多少合适,加多了老板不愿意,加少了激励性弱,效果短暂。

比如永辉超市在全国有6 万多名员工,假如每人每月增加100元的收入,永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10% 的净利润??銮?00元对于员工的激励是极小的,效果更是短暂,总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

为此,既为了增加员工的薪酬,也为了节约成本(果蔬的损耗)以及提升营运收入(吸引更多消费者的购买),所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命,即对一线员工实行「合伙人制」。

永辉采用的合伙人制度

最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱,有人说,我想做这事,但我不懂航海,我可以出钱,另有人说,我懂航海,但我钱不多,我可以出力。于是,两者展开了合作,利润各半。自然而然地,这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式:

1、合伙人就是名义股东(即股份),也有的将实际股东称为合伙人,这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要,注册有限合伙企业作为持股平台,在合伙企业中有两种角色,一个普通合伙人(GP,公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP,投资人)。这里的LP都是投资人,没有决策权和代表权,分享的投资收益(即收益权)。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP),OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

作为超市业实施合伙人制的代表企业,永辉超市合伙人制2013年开始在福建大区试点,2014年推广到全国,并在2015年初交出了不错的成绩单。虽然合伙人制项目主要负责人永辉超市执行副总裁柴敏刚已经离职,但是永辉在合伙人制上的很多做法还是值得零售企业学习与借鉴。(注:文中所有柴敏刚的言论都是其在永辉任职期间的言论。)

最开始,合伙人制度只在某些生鲜品类的销售岗位进行试行。因为销售岗位的业绩比较容易量化。在随后的2014年,永辉超市在全公司进行推广,合伙人制度的阳光普照到了基本上所有的基层岗位。

「这也是一个试错的过程,我们希望能够在未来找到一个科学的机制,像华为和万科那样,与每一位员工共享利益?!共衩舾直硎?,「永辉合伙人制度,最多的时候有七八个版本,到目前也是根据区域的不同,存在两三种方案」。

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